Retencja jest dziś jednym z najczęściej poruszanych tematów w e-commerce i słusznie. Rosnące koszty pozyskania sprawiają, że firmy coraz mocniej interesują się częstotliwością zakupów i wartością klienta w czasie. Problem pojawia się wtedy, gdy retencja przestaje być troską o klienta, a zaczyna być próbą wyciśnięcia z niego jeszcze jednego zamówienia.
Można mieć dobre dane, zaawansowany system marketing automation, świetnie przygotowane segmenty i dziesiątki scenariuszy komunikacji, a mimo to doprowadzić do sytuacji, w której klient zamiast wracać, zaczyna od marki uciekać. Nie dlatego, że firma zrobiła za mało. Dlatego, że zrobiła za dużo.
Retencja nie zaczyna się od kolejnego maila
Framework Fundamenty Retencji układa powracalność w sześć poziomów budowanych od dołu: produkt, klient, doświadczenie, społeczność, gest i lojalizacja, z analityką jako osią przechodzącą przez wszystkie poziomy. Najważniejszy wniosek jest prosty: retencja zaczyna się od produktu i całego doświadczenia klienta, a nie od programu lojalnościowego, rabatu czy automatycznej wysyłki.
To ważne rozróżnienie. Firma może zwiększać liczbę wiadomości, rozbudowywać program punktowy i tworzyć kolejne mechanizmy promocji. Jeżeli jednak produkt nie spełnia oczekiwań, dostawa trwa zbyt długo, obsługa zawodzi, a zwrot jest skomplikowany, marketing tych problemów nie naprawi. Może je tylko na chwilę przykryć.
Każdy klient ma swój próg nadgorliwości
Jedna osoba chętnie przeczyta cotygodniowy newsletter. Inna zaakceptuje wyłącznie wiadomości dotyczące swojego zamówienia. Jeszcze inna będzie zainteresowana promocjami, ale tylko na produkty, których rzeczywiście potrzebuje. Sama częstotliwość nie musi być problemem, jeśli jest spójna z charakterem marki i kategorią.
Problem zaczyna się w chwili, gdy firma przekracza niewidzialną granicę między przypomnieniem a naciskiem. Klient oglądał produkt i nie kupił, więc dostaje przypomnienie. Potem drugie. Następnie informację, że produkt może się wyprzedać. Kolejnego dnia rabat. Potem komunikat o kończącej się promocji. Na końcu „ostatnia szansa".
Firma interpretuje brak zakupu jako problem wymagający coraz większej presji. Tymczasem klient mógł zmienić zdanie, znaleźć inny produkt, przesunąć zakup albo w ogóle go nie potrzebować. W takiej sytuacji najlepszym działaniem retencyjnym może być odpuszczenie.
Lawina ofert, których klient nie potrzebuje
Klient kupił kawę, więc system próbuje sprzedać mu filiżanki, łyżeczkę, pojemnik próżniowy, środek do czyszczenia ekspresu, filtr, spieniacz, wagę i organizer. Teoretycznie wszystko się zgadza, produkty są powiązane. Tylko czy są potrzebne?
Istnieje duża różnica między produktem komplementarnym a produktem, który po prostu da się algorytmicznie powiązać z poprzednim zakupem. Klient, który kupił ekspres, może potrzebować filtra albo odkamieniacza. Nie oznacza to, że co kilka dni chce dostawać propozycje młynków i akcesoriów baristycznych.
Dobre rekomendacje odpowiadają na trzy pytania. Czy produkt jest rzeczywiście potrzebny? Czy klient może potrzebować go właśnie teraz? Czy ta oferta ułatwia mu życie, czy tylko zwiększa presję zakupową? Jeżeli odpowiedź na ostatnie pytanie brzmi „zwiększa presję", przestajemy budować retencję, a zaczynamy eksploatować klienta.
Gdy coś działa, firmy chcą tego coraz więcej
Jeden mailing przynosi sprzedaż, więc firma wysyła dwa. Dwa przynoszą więcej, więc uruchamia cztery. Rabaty generują zamówienia, więc pojawiają się kilka razy w tygodniu. Program lojalnościowy zwiększa częstotliwość, więc dochodzą kolejne poziomy, punkty, misje i wyzwania. Wyniki początkowo rosną, więc organizacja uznaje, że znalazła idealny mechanizm.
Tylko że w retencji obowiązuje też zasada synergii, a wraz z nią moment przegięcia. Można wejść na Mount Everest, ale po zdobyciu szczytu nie da się iść wyżej, każdy kolejny krok prowadzi w dół. Istnieje poziom, przy którym częstotliwość kontaktu, oferta, personalizacja i jakość obsługi wzajemnie się wzmacniają. Po jego przekroczeniu każdy dodatkowy komunikat zaczyna obniżać skuteczność pozostałych.
Klient przestaje odróżniać wiadomość ważną od nieważnej. Przestaje zauważać promocje. Uczy się, że każda „ostatnia szansa" zostanie za kilka dni zastąpiona kolejną. W końcu wypisuje się z newslettera albo zaczyna ignorować markę. Czasami rozwój retencji polega na usunięciu połowy komunikacji.
Klient jako niewolnik okazji
Firmy często próbują zbudować retencję na permanentnym poczuciu straty. Kup dziś, bo dostaniesz rabat. Zamów teraz, bo później zapłacisz więcej. Wykorzystaj punkty w ciągu trzech dni, inaczej przepadną. Dodaj 50 zł do koszyka, bo stracisz darmową dostawę. Mechanizm jest czytelny: musisz kupić, bo inaczej podejmujesz nieracjonalną decyzję.
Klienci nie lubią czuć się jak idioci. Nie lubią też, gdy marka bez przerwy stawia ich pod ścianą. Promocje i ograniczenia czasowe mogą działać, ale trzeba stosować je miękko. Różnica tkwi w komunikacji. Można powiedzieć „kup teraz, bo za chwilę stracisz rabat". Można też powiedzieć „jeśli planujesz kolejne zakupy, przez tydzień możesz skorzystać ze zniżki". Mechanizm ekonomiczny jest podobny, doświadczenie klienta zupełnie inne. W pierwszym przypadku firma wywiera presję, w drugim daje możliwość.
Źródło problemu jest strukturalne: marketing potrzebuje wyników szybko, a efekty retencji pojawiają się z opóźnieniem. To właśnie presja na natychmiastowy wynik prowadzi do nadużywania rabatów, pilności i automatycznych scenariuszy.
Czy można zbyt dokładnie opisać klienta?
Firmy zbierają coraz więcej danych: częstotliwość zakupów, kategorie, marki, kliknięcia, czas wizyty, porzucone koszyki. Dane są potrzebne, bez analityki retencją nie da się zarządzać. Problem nie leży w danych. Zaczyna się wtedy, gdy firma próbuje znaleźć logiczne uzasadnienie dla każdego zachowania klienta.
Kupił tabletki do zmywarki, więc może potrzebuje mikrofibry. Kupił filtr do odkurzacza, więc może zainteresuje go odświeżacz. Oglądał blender, więc zapewne prowadzi zdrowy tryb życia. Kupił produkt dziecięcy, więc na kilka lat trafia do segmentu rodziców. W pewnym momencie analiza przestaje opierać się na faktach i zaczyna przypominać poszukiwanie dowodów na istnienie Yeti.
Korelacja nie zawsze oznacza potrzebę zakupową. Jednorazowe zachowanie nie zawsze określa klienta. Kliknięcie nie zawsze oznacza zainteresowanie. Firmy, które zobaczą pierwsze pozytywne wyniki, zaczynają wierzyć w przypadki zamiast w fakty: pojedyncza kampania zadziałała, więc staje się potwierdzeniem całej teorii, a mechanizm jest skalowany na całą bazę. Tymczasem dane powinny służyć do obalania własnych założeń, nie tylko do ich potwierdzania.
Personalizacja może stać się swoją karykaturą
Dobra personalizacja sprawia, że klient dostaje mniej komunikatów, ale trafniejszych. Zła sprawia, że dostaje ich więcej, bo firma znalazła więcej powodów, żeby napisać. To zasadnicza różnica.
Personalizacja nie polega na wstawieniu imienia w temat wiadomości ani na informowaniu klienta, że system pamięta każdy jego ruch. Polega na selekcji: nie wysyłamy wszystkiego, co potencjalnie może go zainteresować, wybieramy to, co ma dla niego największą wartość teraz. Czasami najlepszą personalizacją jest niewysłanie żadnej oferty.
Program lojalnościowy nie może być drugą pracą
Punkty, poziomy, odznaki i wyzwania mogą zwiększać zaangażowanie. Źle zaprojektowany program zaczyna jednak wymagać od klienta pilnowania terminów i regulaminów: kiedy wygasają punkty, ile brakuje do kolejnego poziomu, które produkty są objęte promocją, jaki kod wpisać, do kiedy wykorzystać nagrodę, czy zakup w aplikacji liczy się inaczej niż na stronie.
Wtedy program nie buduje lojalności, tylko tworzy obowiązek. Klient nie powinien pracować dla programu lojalnościowego. To program powinien pracować dla klienta.
Nie każdy brak powrotu jest problemem
Jeżeli klient kupił produkt trwały, którego będzie potrzebował za pięć lat, brak zakupu po trzech miesiącach nie świadczy o złej retencji. Jeżeli kupił część zamienną i urządzenie znów działa, może nie mieć powodu wracać. Jeżeli kupił prezent, jego potrzeba mogła być jednorazowa.
Nie każdą kategorię da się zamienić w subskrypcję i nie każdy klient musi kupować częściej. Retencja powinna respektować naturalny cykl zakupowy produktu, bo próba sztucznego skracania tego cyklu daje sprzedaż krótkoterminową i obniża zaufanie.
Retencja potrzebuje ciszy
W marketingu mówi się o odpowiednim komunikacie, odpowiednim kliencie i odpowiednim momencie. Zbyt rzadko mówi się o czwartym elemencie: odpowiedniej ciszy.
Marka, która kontaktuje się wyłącznie wtedy, gdy chce coś sprzedać, nie buduje relacji, tylko coraz dłuższy ciąg ofert. Dobra retencja uwzględnia okresy bez komunikacji sprzedażowej. Można w tym czasie dostarczać instrukcje i poradniki albo po prostu pozwolić klientowi korzystać z zakupu. Nie każda przerwa w komunikacji oznacza utratę klienta. Czasami właśnie dzięki niej klient nie traci cierpliwości do marki.
Jak rozpoznać, że zajeżdżamy retencję
Spadek sprzedaży z newslettera nie będzie pierwszym sygnałem. Przez pewien czas przychody mogą rosnąć, bo większa presja rzeczywiście generuje zamówienia. Warto obserwować inne zjawiska: wzrost liczby wypisów, spadek zaangażowania w kolejnych kampaniach, rosnącą zależność sprzedaży od rabatów, malejącą marżę klientów powracających, skracanie odstępów między promocjami i słabszą reakcję na komunikaty o pilności.
Najważniejszy jest jednak inny sygnał: brak poprawy LTV pomimo zwiększania liczby kampanii. Jeżeli wysyłamy więcej komunikatów, dajemy więcej rabatów i tworzymy więcej automatyzacji, a wartość klienta w dłuższym okresie nie rośnie, prawdopodobnie nie budujemy retencji. Jedynie przesuwamy zakupy w czasie albo odbieramy sobie przyszłą marżę.
Retencja to umiejętność naciskania hamulca
Firmy dobrze uczą się dodawania: nowej kampanii, nowego segmentu, nowego scenariusza, nowego poziomu programu. Znacznie trudniej przychodzi im zatrzymanie się i powiedzenie „wystarczy". A właśnie umiejętność rezygnacji z niepotrzebnego kontaktu może być jednym z najważniejszych elementów dojrzałej strategii retencyjnej.
Nie każdy klient musi kupić dzisiaj. Nie każdy musi kupić więcej. Nie każde zachowanie wymaga automatycznej reakcji. Nie każda zależność w danych jest faktem. Nie każdą skuteczną kampanię trzeba skalować do granic możliwości.
Można tak intensywnie próbować zatrzymać klienta, że w końcu damy mu najlepszy możliwy powód, żeby od nas odszedł.
Artykuł gościnny. Autorem tekstu jest Jakub Nagórski.