Zapytano blisko sto pięćdziesiąt europejskich marek i sieci handlowych, po co stosują rabaty. Pięćdziesiąt jeden procent odpowiedziało: żeby wyprzedać nadmiarowy towar. Czternaście procent: żeby pozyskać nowych klientów. Dwanaście: w reakcji na konkurencję. A żeby nagrodzić lojalność albo powtórny zakup? Osiem procent.
To wyniki badania BoF Insights wśród blisko stu pięćdziesięciu europejskich marek i dziesięciu tysięcy konsumentów, i jednocześnie najkrótsza odpowiedź na pytanie, dlaczego klient odchodzący dostaje lepszą ofertę niż klient, który został. Rabat w europejskim e-commerce nie jest narzędziem retencyjnym. Jest narzędziem magazynowym.
Rabat jako konsekwencja błędu w zamówieniach
Zwróć uwagę, co właściwie oznacza te pięćdziesiąt jeden procent. Jeśli głównym powodem przeceny jest nadmiarowy towar, to rabat nie jest decyzją marketingową, tylko naprawą decyzji zakupowej sprzed kilku miesięcy. Ktoś zamówił za dużo albo nie to, co trzeba, a marketing dostaje zadanie posprzątania.
Źródło: BoF Insights Industry Survey 2026, badanie wśród blisko 150 marek i sieci handlowych w Europie.
| Główny powód stosowania rabatów | Odsetek marek |
|---|---|
| Wyprzedanie nadmiarowego towaru | 51% |
| Pozyskanie nowych klientów | 14% |
| Reakcja na działania konkurencji | 12% |
| Nagroda za lojalność lub powtórny zakup | 8% |
Z perspektywy retencji to jest istotne, bo tłumaczy, dlaczego rabaty tak rzadko budują cokolwiek trwałego. Trudno zaprojektować mechanizm nagradzania klienta, jeśli wysokość i moment zniżki wynikają ze stanu magazynu, a nie z zachowania kupującego.
Dodaj do tego drugą liczbę: dwadzieścia dziewięć procent marek stosuje przeceny w trybie ciągłym. To niemal co trzecia firma, która z definicji nie może użyć rabatu jako nagrody, bo nagroda dostępna zawsze przestaje być nagrodą. W tym modelu klient nie uczy się marki. Uczy się cyklu wyprzedaży.
Liczba, która podważa połowę komunikatów w sklepach
Najciekawsze w tym badaniu jest jednak zderzenie deklaracji marek z odpowiedziami konsumentów, których przepytano dziesięć tysięcy w pięciu krajach europejskich.
Źródło: BoF Insights EU5 Consumer Survey 2026, badanie wśród 10 000 konsumentów w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Francji, Hiszpanii i we Włoszech.
| Co skłania konsumenta do zakupu w pełnej cenie | Odsetek kupujących |
|---|---|
| Postrzegana wartość za pieniądze | 65% |
| Obawa, że produkt się wyprzeda | 15% |
| Ekskluzywny dostęp do produktu | 7% |
Tylko piętnaście procent kupujących twierdzi, że do zakupu w pełnej cenie motywuje ich przekonanie, że produkt się wyprzeda. Ekskluzywny dostęp wypada jeszcze niżej, na poziomie siedmiu procent. Za to sześćdziesiąt pięć procent wskazuje jako główny czynnik decyzji zakupowej postrzeganą wartość za pieniądze, a trzydzieści jeden procent przyznaje, że ostatni porzucony koszyk wynikał z tego, że cena była po prostu za wysoka.
Innymi słowy: liczniki odliczające czas, komunikaty o ostatnich sztukach i cała maszyneria sztucznej pilności adresują motywację, która dotyczy jednego klienta na siedmiu. A to, co działa, jest znacznie trudniejsze do zrobienia w kampanii, bo wymaga, żeby produkt w oczach klienta był wart swojej ceny.
Dla mnie to także sygnał ostrzegawczy przy temacie, o którym pisałem przy okazji nagradzania odchodzących. Wcześniejszy dostęp i ekskluzywność to dobre nagrody dla klienta, który już Cię zna i czuje przynależność. Nie są natomiast argumentem sprzedażowym dla kogoś z zewnątrz, bo sam dostęp nie przekonuje do zapłacenia pełnej ceny.
Co robią ci, którzy używają rabatu inaczej
Raport podaje przykład, który wygląda znajomo, jeśli czytałeś tu wcześniej o polskich markach. H&M przekuło rabat w mechanizm lojalnościowy: ceny członkowskie na wybranych produktach zamiast obniżek na całym asortymencie, do tego wcześniejszy dostęp do wyprzedaży dla zapisanych.
Dwie rzeczy są tu istotne. Po pierwsze, zniżka jest warunkowa, więc żeby ją dostać, trzeba wejść w relację z marką. Po drugie, jest selektywna, więc nie uczy, że wszystko kiedyś stanieje.
To ta sama logika, którą zastosowało Frisco, rabatując wyłącznie do piątego zamówienia, i ta sama, którą wybrało LE COLLET, ograniczając liczbę okazji i wprowadzając sufit rabatu. Trzy różne skale, trzy różne kategorie, jedna zasada: rabat musi mieć adresata i warunek, inaczej staje się ceną.
Rozwiązanie jest przed rabatem, nie w rabacie
Autorzy raportu wskazują na prognozowanie popytu jako miejsce, w którym ten problem naprawdę się rozwiązuje. Marka, która trafniej przewiduje sprzedaż, zamawia ostrożniej, ma mniej nadmiarowego towaru i przestaje potrzebować przecen ratunkowych.
Efekt uboczny jest ciekawszy niż sama oszczędność. Kiedy towar realnie się kończy, a ceny się trzymają, klienci przestają czekać na wyprzedaż. Dyscyplina cenowa nie jest więc kwestią silnej woli działu marketingu, tylko konsekwencją tego, co dzieje się dużo wcześniej w zakupach i planowaniu.
To zresztą dobrze pokazuje, dlaczego retencja nie jest zadaniem jednego działu. Jeśli źle zamówiony towar wymusza przecenę, a przecena uczy klienta czekania, to sprzedaż w pełnej cenie zostaje zniszczona przez decyzję podjętą w zupełnie innym miejscu firmy.
Trzy pytania do własnego sklepu
Po pierwsze, po co dajesz rabaty. Nie w teorii, tylko patrząc na ostatnie dwanaście promocji: ile z nich miało upłynnić towar, a ile nagrodzić konkretne zachowanie klienta.
Po drugie, czy Twoje rabaty mają adresata. Zniżka dostępna dla wszystkich jest po prostu niższą ceną, a klient to wie. Zniżka, którą trzeba dostać za coś, jest nagrodą i tak też działa.
Po trzecie, ile Twojej komunikacji opiera się na sztucznej pilności. Jeśli liczniki i „ostatnie sztuki" to Twoje główne narzędzie, adresujesz nimi motywację, którą deklaruje piętnaście procent kupujących, a jednocześnie budujesz u reszty odruch czekania na kolejny komunikat.
Jeśli rabat jest u Ciebie odpowiedzią na stan magazynu, to nie masz polityki rabatowej. Masz procedurę awaryjną, którą klient zdążył już rozszyfrować.
Dane pochodzą z raportu „Inside Fashion & Sports E-Commerce 2026–2027" przygotowanego przez BoF Insights, opartego na badaniu 10 000 konsumentów w pięciu krajach europejskich (Wielka Brytania, Niemcy, Francja, Hiszpania, Włochy), blisko 150 menedżerów marek i sieci oraz ponad 20 wywiadów eksperckich, zrealizowanym w kwietniu 2026. Zaznaczam, że raport powstał we współpracy z Amazon Fashion & Sports i przez tę firmę był sponsorowany, a badanie obejmuje wyłącznie kategorie mody i sportu. Interpretacja jest moja.
